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Seguir al líder

El 13 de enero de 1982 el vuelo 90 de Air Florida de Washington D.C. a Fort Lauderdale se estrelló contra el río Potomac, causando 74 víctimas mortales. Como  suele ocurrir en los accidentes de aviones, el fallo humano fue la causa principal de este evitable desastre: en este caso, debido a la mala comunicación entre el Capitán Larry Wheaton y su copiloto Roger Pettit.

Los expertos que investigaron el accidente escucharon la siguiente conversación entre Wheaton y Pettit en la cabina de mando:

Pettit                  ¡Dios! Mira eso. No parece normal, ¿verdad? No, no está bien.

Wheaton            Sí que lo está.

Pettit                   No, no creo que esté bien. Bueno, quizá sí.

Y momentos después:

Pettit                   Larry, estamos cayendo Larry.

Wheaton             Lo sé.

Estas fueron las últimas palabras entre los dos pilotos. Entonces, ¿qué pasó exactamente en la cabina de mando del vuelo 90 aquél día? Está claro que el copiloto Pettit vio algo en el tablero de mando que no le pareció correcto, pero por deferencia a la mayor experiencia del capitán dejó la decisión en sus manos. Desafortunadamente, él tenía la razón y su capitán no. Este es un caso típico de cómo los miembros de los equipos frecuentemente “siguen al líder” y de cómo los líderes  frecuentemente no se dan cuenta de cuánto puede influir su estatus y experiencia en otros.

Existen estudios que indican que esto de “seguir al líder” no se limita al entorno de los viajes en avión. A menudo ocurre lo mismo en hospitales, donde las enfermeras suelen dejar la toma de decisiones en manos de los doctores, incluso cuando toda la experiencia y conocimiento que tienen les hace pensar que el doctor está totalmente equivocado.  Y, por supuesto, ocurre lo mismo en las oficinas entre directivos y miembros de sus equipos.

Los directivos deben de ser conscientes de que los miembros de sus equipos suelan quedarse callados y seguir a sus líderes. Los buenos líderes saben que parte de su trabajo es pedir y escuchar las opiniones de otros…y crear un ambiente donde todos se sientan cómodos exponiendo sus puntos de vista. En aquellas oficinas donde los directivos no reciben o escuchan esta clase de aportaciones, las malas decisiones y los errores se multiplican rápidamente. Dos pares de ojos siempre ven más que uno sólo.

Los grandes líderes nunca han tenido miedo de rodearse de los mejores y más brillantes talentos disponibles, o de gente que pueda no estar de acuerdo con ellos. Por lo tanto, los directivos no deberían ver como una amenaza a su autoridad el liderazgo colaborativo, más bien lo deberían ver como un rasgo de un líder competente y seguro de sí mismo. ¡Resulta que éste es el mejor modo para que la toma de decisiones sea la correcta!

 

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Cruel para ser amable

Cada noche el dueño del restaurante me preguntaba a mí y al resto de los clientes habituales: “¿Qué tal la cena?” Y, a pesar del servicio lento, la comida fría y platos equivocados, todos mentíamos al responder: “Muy buena, gracias”.  Cuando el restaurante se fue a pique al final del año, el dueño se quedó perplejo. “¡No puedo entenderlo!” exclamó, “Siempre que te pregunté a ti y  a los demás por la comida la respuesta siempre fue “¡muy buena, gracias!

A veces es necesario ser cruel para ser amable y decir a la gente lo que realmente pensamos. Después de todo, es difícil mejorar si nadie nos dice dónde nos estamos equivocando y cómo cambiar. Pero a la mayoría de nosotros no nos gusta recibir  “feedback” al menos que sea totalmente positivo. A los participantes de nuestros cursos, por ejemplo, siempre  les alentamos a que nos hagan saber sus comentarios. Aunque los comentarios positivos son mucho más numerosos que los negativos, son los menos favorables los que se nos quedan en la mente…escuecen a veces…¡y nos ayudan a mejorar! Sin este “feedback”, nunca sabríamos lo que la gente piensa de verdad y correríamos el riesgo de perder nuestro negocio justo del mismo modo que el dueño del restaurante perdió el suyo.

Y el “feedback”, por supuesto, no siempre hay que pedirlo. Está bien ofrecerlo a nuestros compañeros y amigos aunque no lo hayan pedido, siempre y cuando se haga con el objetivo de ayudar a mejorar a los demás. Simplemente recuerda estas reglas:

  1. Actúa con rapidez: El mejor momento para dar “feedback” es tan pronto como se pueda tras el evento.
  2. Sé directo pero no maleducado: Di claramente lo que piensas –esto no es mala educación, es sinceridad.
  3. Haz hincapié en metas alcanzables: ¡No pidas peras al olmo!
  4. Ofrece sugerencias específicas: Asegúrate de que la otra persona sepa exactamente qué es lo que necesita hacer para mejorar.

Así que, la próxima vez que vea a alguien que precisa un “feedback” honesto, me lanzaré a ello. Cruel para ser amable. ¡No seré yo el responsable del cierre de más restaurantes!