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Seguir al líder

El 13 de enero de 1982 el vuelo 90 de Air Florida de Washington D.C. a Fort Lauderdale se estrelló contra el río Potomac, causando 74 víctimas mortales. Como  suele ocurrir en los accidentes de aviones, el fallo humano fue la causa principal de este evitable desastre: en este caso, debido a la mala comunicación entre el Capitán Larry Wheaton y su copiloto Roger Pettit.

Los expertos que investigaron el accidente escucharon la siguiente conversación entre Wheaton y Pettit en la cabina de mando:

Pettit                  ¡Dios! Mira eso. No parece normal, ¿verdad? No, no está bien.

Wheaton            Sí que lo está.

Pettit                   No, no creo que esté bien. Bueno, quizá sí.

Y momentos después:

Pettit                   Larry, estamos cayendo Larry.

Wheaton             Lo sé.

Estas fueron las últimas palabras entre los dos pilotos. Entonces, ¿qué pasó exactamente en la cabina de mando del vuelo 90 aquél día? Está claro que el copiloto Pettit vio algo en el tablero de mando que no le pareció correcto, pero por deferencia a la mayor experiencia del capitán dejó la decisión en sus manos. Desafortunadamente, él tenía la razón y su capitán no. Este es un caso típico de cómo los miembros de los equipos frecuentemente “siguen al líder” y de cómo los líderes  frecuentemente no se dan cuenta de cuánto puede influir su estatus y experiencia en otros.

Existen estudios que indican que esto de “seguir al líder” no se limita al entorno de los viajes en avión. A menudo ocurre lo mismo en hospitales, donde las enfermeras suelen dejar la toma de decisiones en manos de los doctores, incluso cuando toda la experiencia y conocimiento que tienen les hace pensar que el doctor está totalmente equivocado.  Y, por supuesto, ocurre lo mismo en las oficinas entre directivos y miembros de sus equipos.

Los directivos deben de ser conscientes de que los miembros de sus equipos suelan quedarse callados y seguir a sus líderes. Los buenos líderes saben que parte de su trabajo es pedir y escuchar las opiniones de otros…y crear un ambiente donde todos se sientan cómodos exponiendo sus puntos de vista. En aquellas oficinas donde los directivos no reciben o escuchan esta clase de aportaciones, las malas decisiones y los errores se multiplican rápidamente. Dos pares de ojos siempre ven más que uno sólo.

Los grandes líderes nunca han tenido miedo de rodearse de los mejores y más brillantes talentos disponibles, o de gente que pueda no estar de acuerdo con ellos. Por lo tanto, los directivos no deberían ver como una amenaza a su autoridad el liderazgo colaborativo, más bien lo deberían ver como un rasgo de un líder competente y seguro de sí mismo. ¡Resulta que éste es el mejor modo para que la toma de decisiones sea la correcta!

 

negotiating

Volando voy

La vida es una larga negociación.

Eres un negociador muy experimentado. Negocias en casa con tu pareja,  en el trabajo con tus compañeros y en tiendas con los vendedores – y lo haces a diario.

El objetivo de la mayoría de las negociaciones es obtener algo que quieres. Pero cómo lo consigues depende de la estrategia que decidas emplear. Podrías mantenerte firme en busca de tu mejor oferta…o podrías fingir mantenerte firme, pero estar dispuesto a ceder terreno al final…o tal vez atacar a tu interlocutor en un intento de demostrar que se ha equivocado y que tú llevas la razón…o tal vez simplemente actuar de la forma más razonable y justa posible.

Encontrar la estrategia más adecuada puede ser crucial para el éxito de una negociación. Y como la historia verídica que viene a continuación demuestra, las experiencias cotidianas nos pueden enseñar mucho sobre técnicas sencillas de negociación.

El Mordisqueo

El catedrático de Columbia University Adam Galinsky esperaba embarcar en un vuelo cuando oyó el siguiente anuncio: “Tenemos overbooking y estamos buscando voluntarios para volar mañana en vez de hoy”. En un principio la aerolínea ofrecía un vale de $200 a aquellos pasajeros dispuestos a posponer su vuelo al día siguiente. A Adam no le tentó esta oferta inicial porque no le venía especialmente bien cambiar sus planes de viaje. Sin embargo, ningún voluntario se ofreció y la aerolínea incrementó la oferta hasta $350 (tentadora, pero todavía no suficiente para Adam) y después hasta $500. Como a Adam no le sobraba el dinero, esta oferta le hizo reaccionar – especialmente porque sólo había pagado alrededor de $200 por su billete original.

La mayoría de las personas en el lugar de Adam simplemente habría cogido el vale y volado el día siguiente, pero Adam era un profesor de negocios y se dio cuenta de que estaba metido en una negociación con la aerolínea. Así que se acercó al mostrador y dijo: “Si acepto su oferta, ¿me pondrán en primera clase mañana?” Y la aerolínea respondió, “claro, podemos hacer eso.” Ahora Adam tenía un vale de $500 más una mejora a primera clase. Entonces, Adam pidió una noche en un hotel…“claro, podemos hacer eso también”, dijo la aerolínea. Ahora tenía un vale, un asiento en primera clase y un hotel. Pero Adam aún no había acabado. “OK, voy a tener que cenar esta noche, ¿pagarán por eso también? Además, un amigo iba a recogerme esta noche y mañana no puede, ¿me puedan poner un coche para llevarme a casa?” La aerolínea asintió a todo.

Esta técnica se llama “el mordisqueo”. Alcanzas un acuerdo general y entonces pides algo más –algo pequeño – a tu interlocutor. En este caso, fueron cosas de poca importancia para la aerolínea. La empresa probablemente tenía asientos de primera clase libres y un acuerdo pactado con hoteles y servicios de limusinas. Aquel día diez pasajeros aceptaron la oferta de la aerolínea de un vale de $500, pero Adam fue el único que recibió los extras. La moraleja de la historia: Siempre hay que estar negociando. Incluso cuando piensas que has llegado a un acuerdo, a menudo se puede conseguir más.

Dos veces bueno

La mayoría de los políticos habla en exceso. Pero no es el caso del trigésimo presidente de Estados Unidos. A Calvin Coolidge, presidente desde 1923 hasta 1929, se le conoció como Silent Cal. Su fama de ser parco en palabras era más que merecida.

Una vez una mujer se acercó a él y dijo:

‘Señor Presidente, he apostado con mi marido que podré sacarle más de dos palabras.’

‘Pierde Usted,’ respondió Coolidge.

Es posible que Silent Cal llevara su búsqueda de concisión demasiado lejos, pero tenía razón en algo: Una de las formas más efectivas de mejorar el impacto de un comunicador es ser conciso. ¡Lo bueno, si breve, dos veces bueno!

  1. Más breve es más digerible: La buena comunicación tiene mucho en común con comer sano. En los dos casos la clave es encontrar la medida justa. El objetivo es que el público se levante de la mesa satisfecho, pero no hastiado. Intervenciones excesivamente largas resultan en indigestión comunicativa, una condición terminal que empieza con incomprensión y termina con aburrimiento y la muerte. ¿Cuánto necesitas extenderte? Acuérdate siempre de dejar de hablar antes de que tu público deje de escuchar.     
  2. Más breve es más decisivo: No tengas miedo de acabar antes de tiempo. Si el programa marca una duración de 20 minutos para tu presentación, pero puedes decir lo que quieres en diez minutos, ¡acaba en diez! De igual modo, no redactes un informe de cuatro páginas si puedes comunicarlo todo en una. Tomar estas medidas requiere auto-confianza y dotes de liderazgo. Y si lo haces de forma apropiada, te ayudará a destacarte y parecerás más incisivo y decisivo.
  3. Más breve es más memorable: El Gettysburg Address de Abraham Lincoln – el que contiene la línea “gobierno del pueblo, por el pueblo y para el pueblo” – se cita a menudo como uno de los grandes discursos de la historia. También es uno de los discursos más cortos de la historia. ¿Cómo de corto? Cuenta con 272 palabras y una duración de unos tres minutos. El discurso de Lincoln tuvo lugar tras una peroración de dos horas de duración de Edward Everett, un conocido orador norteamericano de la época. ¡No hace falta decir cuál de los dos discursos se recuerda mejor hoy!

Y como prueba definitiva, hay una historia que Ronald Reagan solía contar sobre un sermón muy corto que presenció durante su niñez en Dixon, Illinois. Fue el día más caluroso del año y todos en la iglesia estaban sudando a la gota gorda. Cuando llegó el momento de pronunciar el sermón, el cura subió al púlpito y miró a los feligreses. Con el dedo señaló abajo y dijo: ‘Hace más calor todavía en el Infierno’. Y sin más, bajó del púlpito. ¡Eso fue su sermón!

Digerible, decisivo y memorable. ¡Amén!   (464 palabras – ¡el artículo In Form más corto de todos los tiempos! ¡Otra vez Amén!)

 

Regreso al futuro

Aristóteles tiene todas las respuestas.

¿Quieres aprender sobre lógica, política, ética, filosofía o biología? Lee a Aristóteles – él lo sabe todo. Pero ¿qué hay sobre los asuntos más mundanos? ¿Puede ayudarnos él con nuestros problemas cotidianos en casa y en el trabajo? Por supuesto, ¡Aristóteles tiene todas las respuestas! Tomemos como ejemplo la resolución de conflictos.

Aristóteles nos dice que el secreto para resolver conflictos es cambiar el tiempo – tiempo verbal concretamente. En vez de emplear el pasado en nuestras discusiones, deberíamos hacerlo en futuro. Como veremos a continuación, el futuro tiene como protagonistas la elección  y la oportunidad, mientras que el pasado tiende a atascarse en los reproches.

En el libro Thank you for arguing, Jay Heinrichs explica exactamente lo que Aristóteles quería decir. Imagina que estás en casa escuchando música y tu pareja te pide que bajes el volumen. Dependiendo del estado de ánimo en el que te encuentres, podrías contestar de una de las siguientes formas:

  1. Reproche (mirando hacia el pasado): ¡Que no es mi culpa! Fuiste tú quién ajustó el volumen la última vez.
  2. Elección (mirando hacia el futuro): De acuerdo. Pero ¿en realidad está la música tan alta o quieres que pongamos otra cosa?

Notemos el modo en que el pasado trata sobre asuntos relacionados con la justicia. Es lo que Aristóteles llamaba retórica ‘forense’. Las discusiones forenses nos ayudan a determinar culpabilidad y a propinar castigo. Mira cualquier dramón de juzgados en la TV y oirás bastantes diálogos en tiempo pasado. Aunque funciona muy bien en el entorno de detectives y abogados, no es una buena receta para la armonía en el trabajo o en casa.

Por el contrario, el enfoque hacia el futuro evita los conflictos. Hablando en futuro no nos quedaremos atascados en pequeñas riñas sobre quién tiene la razón o no, se centra directamente en dar una solución al problema. A Aristóteles le encantaba utilizar el tiempo futuro simplemente por esta razón: predica la elección y nos ayuda a decidir cómo alcanzar nuestras metas mutuas. Aquí hay otro ejemplo:

Mi mujer: ¿Quién se ha bebido toda la cerveza?

Yo: Esa no es la pregunta, ¿no? La pregunta es: ¿Qué vamos a hacer para que no vuelva a pasar?

Bromas aparte, esperamos conseguir algo con nuestras discusiones. Y si es posible, queremos que todas las partes lleguen a un acuerdo al final. Pero esto es imposible cuando tantísimas discusiones degeneran en acusaciones y contra acusaciones. La realidad es que la mayoría de las discusiones tienen lugar en el tiempo equivocado.

Si quieres discusiones más productivas, ¡habla en futuro! Evita el tono negativo acusador en preguntas como ‘¿por qué enviaste el informe tarde?’ y adopta el tono más positivo haciendo tu pregunta mirando hacia el futuro con ’¿cómo podemos buscar el modo para enviar los informes a tiempo?’

En resumen: para desbloquear la discusión, mira hacia delante en lugar de hacia atrás. El pasado es para culpar y el futuro es para resolver conflictos… ¡y Aristóteles es para siempre!